项目总延期？节点拆解与风险预警

项目做到一半发现关键物料没到，工期整体后延一个月。回头看，采购环节早就该预警。

里程碑要拆细

把项目拆成四到六个里程碑，每个里程碑有交付物和验收人。里程碑太粗，等于没有管理。

里程碑之间要有缓冲，整体工期的百分之十到十五比较合适。

里程碑的验收人要写具体姓名，不要写部门。写部门等于没人负责，出了问题谁都可以说不是自己那一环。

延期发生后先算代价：晚一天损失多少、补救要花多少。算清之后再决定加资源还是缩范围，凭感觉决策往往两头都亏。

项目启动时把风险清单列出来，每条写明触发条件和应对预案。等到风险发生才讨论，讨论出来的往往是最贵的方案。

预警看三个信号

关键路径任务延期超过两天、外部依赖没确认、同一问题返工两次。三个信号出现就要介入。

预警要写进周报，只靠口头提醒，很快会被忽略。

关键路径要标出来，非关键路径的延后不影响整体，关键路径延后两天就要预警。分不清关键路径，就会把精力花在不相干的事情上。

周报只写三行：本周完成、下周计划、需要协调。三行写不满，说明项目其实没在推进，管理者要立刻介入。

三条纠偏动作

加资源、缩范围、改顺序。三样都比硬扛有效，硬扛的结果通常是质量下降。

缩范围要和客户沟通，把非核心功能往后放，别偷偷减配。

外部依赖要提前确认书面的交期，口头答应的交期几乎都会延后。书面确认不是为了追责，是为了让双方都当真。

延期超过一周要开一次专题会，明确取舍而不是继续加压。压力不会让时间变多，只会让质量下降。

常见问题解答

延期了要不要追责？

先看是计划问题还是执行问题，计划不合理追责没有意义。

客户催得紧怎么办？

给出可验证的分阶段交付，比承诺一个更早的整体时间靠谱。

项目要不要每日站会？

关键期可以，平时每周两次足够，天天开会反而拖慢进度。

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