老臣子占着位置？岗位评估与调整

几个创业元老在关键岗位上，能力跟不上，又不好动。新人看不到上升空间，两年走了三批。

评估要客观

用岗位标准和结果说话，不评价人，只评岗位匹配度。

评估要有第三方参与，自己评自己容易走过场。

评估前先把岗位标准写出来，包括能力要求、结果要求、协作要求，标准清楚才好谈。

过渡期要设明确期限，一般三到六个月，无限期过渡等于没调整。

新人要同步给机会，只调老人不给新人路径，团队仍然看不到希望。

评估结论要和本人当面讲清，包括标准、事实和差距，含糊其辞会让对方觉得被排挤。

调整要讲方式

先沟通、再给选择、最后执行。给足体面，减少对抗。

调整要有时间表，拖着不办，团队会认为规则对老人无效。

评估由上级、平级、下级三方参与，只看上级评价容易失真，也容易变成人身判断。

安置待遇要一次讲清并书面化，反复变卦比待遇低更伤人。

调整过程要控制范围，在小圈子里反复讨论，消息会变形，处理会更难。

老人转岗后要给新的价值出口，比如带教和把关，没有价值感的安置留不住人心。

安置要有路径

转顾问、转技术、转培训、内部创业。四条路任选，比直接边缘化好。

安置待遇要写清，口头承诺不落地，反而结怨。

调整前先私下沟通，给一到两个备选方向，直接宣布结果会激起强烈反弹。

对确实有贡献的老人要给公开尊重，比如顾问身份或荣誉岗，体面很重要。

常见问题解答

老人闹怎么办？

按规则处理，同时保留沟通渠道，别把关系彻底做绝。

能不能养起来？

短期可以，长期会传染，其他人也会学着躺。

新人怎么留住？

给明确路径和阶段性机会，看得见希望才留得住。

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