部门墙越来越厚？组织设计与接口

一个客户问题要跨三个部门，每个部门都说不是自己的事。客户等了三天，最后投诉到老板。

三个成因

目标不一致、职责有空白、考核只考自己。三个成因里考核最常见。

把协作指标写进考核，部门墙才会松动。

先把跨部门流程画出来，标出每个节点的责任部门和时限，空白处就是墙的位置。

接口人要给权限，至少能查进度、能升级，只传话的接口人解决不了问题。

跨部门项目要做复盘，看卡在哪个环节，反复卡的地方就是结构问题。

跨部门流程要先解决最痛的一条，做出效果再推第二条，同时推十条一定失败。

接口要明确

每个跨部门流程设一个负责人，负责推动和升级。没有负责人，事情就会停在中间。

接口人要有权，只有传话权的人推不动事。

每个流程指定一个端到端负责人，对这个流程的结果负责，而不是只对自己部门负责。

部门负责人之间要有固定的一对一沟通，很多墙是信息不通造成的，不是立场问题。

老板少做协调、多改结构，靠个人协调解决的冲突，换个场景还会再出现。

部门负责人换人时要重新对齐接口，人和流程都要对上，只改流程不改人会卡住。

组织要简化

层级超过四层、审批超过五个节点的，都要重新审视。

能合并的部门就合并，物理距离也是协作成本。

考核里加协作指标，比如内部客户满意度、跨部门响应时长，权重不低于两成。

组织层级要精简，层级越多，信息失真越严重，响应也越慢。

常见问题解答

要不要设协调岗？

可以，但要给权限，否则只是多一个传话的。

考核怎么改？

加协作和客户满意度指标，权重不低于两成。

老板亲自协调有用吗？

短期有用，长期会让部门更依赖老板。

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